Círculo vicioso na Gestão de Serviços

Gerenciar serviços é algo simples, toda empresa encontra sua forma de gerenciá-los, seja qual for o ramo de negócios sempre há uma forma de otimizar processos para o atendimento de serviços. Petshops, restaurantes, tinturarias, todos estruturam muito claramente seu serviço, quanto podem atender, quanto vão cobrar por cada serviço e gerenciam sua lucratividade.

Observe nas empresas mais rústicas como o administrador  geralmente consegue ter visão clara de SLA (Service Level Agreement, ITIL), capacidade x demanda, histórico de realização de serviços e até as preferências dos clientes.

Outro dia me surpreendi ao ligar para uma pizzaria e ser atendido pelo nome, o atendente sabia onde eu morava, que tipo de pizza gosto, me informou o prazo médio de entrega… praticamente só me perguntou se precisava de troco. E mais, ele entregou a pizza antes do prazo, o motoqueiro me deu boa noite, com um sorriso no rosto dizendo: _ Aqui está sua pizza quentinha e seu refrigerante.

Isto é o que chamo de gestão de serviços! Ter controle do ambiente que move seu negócio.

Neste post quero abordar um cenário de uma empresa que passou por uma grande mudança de paradigma e teve sua estrutura de serviços prejudicada. Apresento o cenário, as decisões tomadas, os pontos críticos e algumas soluções adotadas. Boa leitura!

Cenário

Imagine uma empresa prestadora de serviços que possui um grande cliente com centenas de colaboradores. Há um contrato guarda-chuvas, que rege todos os serviços realizados, com preço fixo mensal sem limites de quantidade de serviços. Uma relação simbiótica, com anos de existência. A empresa cliente confia totalmente na prestadora.

A prestadora estruturou sua conta conforme as áreas do cliente que atende,  criando equipes exclusivas praticamente para cada setor da cliente. Isto facilita a comunicação e mantem a relação estabilizada, pois no cliente não há um representante único e cada setor trabalha por si.

O ambiente permanece estável por muitos anos, até que surge uma mudança de paradigma de negócio. A empresa cliente precisa se adaptar e solicita apoio da prestadora. Inicia-se então um projeto de migração de paradigma, bastante gradual, e sempre considerando que enquanto houver consumidores do paradigma antigo, o projeto de mudança não poderá ser finalizado.

Neste novo cenário, o que aconteceria com os acordos do passado, as formas de contratação e de gestão anteriores?

Decisões tomadas

Imagine que a empresa prestadora decide estruturar um Projeto de Migração de Paradigma, com equipe separada [implicações que abordarei em outro tópico], que após um longo período prepara todo processo operacional para implantar.

A equipe nova atende ao novo paradigma e a antiga atende ao anterior. Na equipe nova, decide-se implantar uma nova estruturação, não mais conforme os setores da cliente, mas uma área de prestação de serviços organizada por competências, em que todas as áreas estão sob a mesma gestão e com entrada de serviços centralizada.

Consequências

  1. Como a empresa cliente está acostumada com a forma de trabalho anterior, tem dificuldade em compreender a nova estrutura com entrada centralizada. Continua solicitando serviços diretamente aos operadores que lhe atendiam no passado, sabendo que desta forma sua solicitação será realizada mais rapidamente.No entanto, estes operadores agora atendem a serviços da empresa inteira (e até de outros clientes). O operador fica na dúvida entre atender ao cliente que telefonou diretamente ou seguir o processo  e as demandas determinadas pela sua empregadora.
  2. A empresa cliente faz solicitações por diversos meios, via operadores diretamente, via gerência, via memorandos e as vezes até pelo método definido, que seria a “Ordem de Serviço”. Por esta razão, não sabe exatamente de quem cobrar o resultado posteriormente e naturalmente, não tem um atendimento padrão.
  3. Neste cenário, frequentemente uma demanda solicitada não é atendida no prazo esperado, os usuários após tentarem obter o resultado esperado diretamente com os técnicos, fazem o processo de escalada dentro de sua estrutura, reclamando a seus superiores por uma solução ao problema. Este, por sua vez, trata com o “gestor-espelho” (no mesmo nível hierárquico) na estrutura da empresa prestadora.A solicitação obtém prioridade máxima e é executada em ritmo de força-tarefa! Os clientes se acostumam com isso e passam a usar este procedimento sempre que necessário.
  4. O ambiente se torna cheio de conflitos, num processo popularmente chamado de “caça às bruxas”. Os operadores raramente têm a oportunidade de fazer um bom trabalho, pois possuem demandas recebidas de vários locais, constantes conflitos de comunicação e repriorizações que lhes impedem de terminar o que estão fazendo. Resultado? Alto índice de rotatividade.

Círculo Vicioso

Pela ótica da empresa cliente:

  1. Cliente solicita o serviço por diversos meios
  2. Frequentemente não é atendido
  3. Prioriza a sua demanda junto a seus superiores
  4. Serviço é realizado em força-tarefa

Pela ótica da empresa prestadora:

  1. Não consegue controlar as atividades dos colaboradores, nem o nivel de capacidade x demanda
  2. Não consegue gerenciar a comunicação com os clientes utilizando um método padronizado
  3. Na tentativa de atender as expectativas dos usuários e minimizar crises, reprioriza os serviços de forma não-planejada, deixando assim de atender outros clientes, que voltarão ao mesmo ciclo
  4. Rotatividade mais rápida que a capacidade de seleção, gerando a alocação de profissionais despreparados, que causam os mesmos (e piores) problemas.

O que fazer?

Existem muitas nuances na correção deste problema, que devem ser observadas caso a caso. Mas listo abaixo um conjunto de possíveis ações genéricas que podem ajudar:

  1. Gestão de demanda x capacidade
    Estabeleça um controle da alocação de todos os recursos humanos e materiais. Sabendo o que e quanto você pode atender, fica mais fácil de negociar.
    Em seguida, estabeleça um acordo por nível de serviço (SLA):
    – Quantidade máxima de serviços a realizar por pessoa/mês
    – Estabelecer filas de prioridade conforme necessidade de negócio
    – Definir prazo máximo de resposta para cada tipo solicitação. Se for algo simples e contínuo, o tempo de execução. Se algo complexo e/ou esporádico, o tempo de análise
  2. Gestão da comunicação
    Estabeleça um canal único de entrada de serviços (no ITIL chamado de SPOC – Single Point of Contact) e estruture como as Ordens de serviço serão recebidas, controladas e acompanhadas.
  3. Priorização de projetos
    Neste cenário em específico é crucial que a empresa cliente monte um grupo de análise conjunta, para que possa acompanhar e priorizar os serviços que desejar. Cabe a prestadora estabelecer o processo e ferramental para dar suporte.
    Pode-se estabelecer periodicidade para análise das Ordens de Serviço, priorização, cancelamento, etc. Com períodos fixos fica mais fácil monitorar estas mudanças.
  4. Gestão da Rotatividade
    Controlar rotatividade é um trabalho complexo e contextual. Mas em linhas gerais, o que tenho visto nas empresas pode-se resumir como:
    – Satisfação no trabalho / Qualidade de Vida: Levantar expectativas/necessidades dos colaboradores, selecionar ações que tragam melhor custo/benefício, implementar um programa estruturado.
    – Garantir o capital intelectual: Processualizar o trabalho, definir política de rotação de cargo e backup, estabelecer sistema de gestão de conhecimento, registrar lições aprendidas, manter os operadores atualizados sobre políticas, ferramentas e procedimentos.

Considerações finais

Como disse no começo, gerenciar serviços é algo simples. Mas gerenciar a mudança de paradigma de toda uma estrutura de serviços pode causar bastante dor de cabeça. Por isso, estruturar um plano de transição é fundamental.
Não realize mudanças estruturais na sua empresa sem um plano de gestão bem estruturado. Lembre-se que toda iniciativa temporária, com resultado único é um Projeto. E que todo Projeto de grande porte merece as disciplinas compiladas no PM-BOK.
Implantar mudanças é desequilibrar a zona de conforto dos colaboradores e requer um planejamento multidisciplinar. Difícil é convencer seu executivo disso, de qualquer forma, boa sorte!

Eli Rodrigues

Publicado por: Eli Rodrigues

There are 4 comments for this article
  1. Anonymous at 15:17

    Além de ter um planejamento Multidisplinar entre as áreas internas, um processo de trabalho previamente definido e disseminado entre os técnicos e principalmente entre as áreas que possui o mesmo cliente, definição de política de rotação de cargo e backup, estabelecimento do sistema de gestão de conhecimento, registro lições aprendidas, manter os operadores atualizados sobre políticas, ferramentas e procedimentos. Você deve disciplinar e orientar o seu cliente ancora juntamente com os seus técnicos, sempre tendo um bom alinhamento entre o que é demandado e o que é ofertado, até que o projeto de migração de paradigma seja devidamente disseminado entre as partes. Mas deve ter em mente que o paradigma antigo terá data para morrer, após a disseminação do Novo paradigma. Você não pode esquecer que um cliente insatisfeito, para reconquistar a sua satisfação dará maior trabalho do que manter, principalmente quando o contrato é “guarda-chuvas".

  2. Pingback: O arlequim « Liderança e Gestão de Projetos
  3. Pingback: Síndrome do Portfólio Guloso « Gestão de Projetos
  4. Christiano at 21:16

    Olá Eli! Gostei muito deste post. Obrigado por compartilhar.