Desafios em Projetos Internacionais com Equipes Virtuais

Alguns dos principais projetos internacionais realizaram obras da engenharia, astronomia e energia. Nos anos 80, foram construídos o Eurotúnel e a estação espacial MIR; nos anos 90, o telescópio Hubble e em 2000, a primeira fazenda eólica extraterritorial do mundo, na Dinamarca.Segundo o livro International Project Management, o conceito de projeto internacional é: “Um projeto internacional ou regional é aquele que envolve múltiplas localidades, entidades, organizações e unidades de negócio”. Grandes construções, por exemplo,  contam com o transporte de peças pre-moldadas que se encaixam e formam mais rapidamente a edificação; o desenvolvimento de equipamentos eletrônicos pode importar tecnologia de diversas empresas ao redor do mundo para formar o seu produto; e até iniciativas do terceiro setor, como as campanhas mundiais do Greenpeace, podem ser consideradas projetos internacionais.

Embora desde 1969 já se fizesse transmissão de dados à distancia via Arpanet, a tecnologia para aproximar indivíduos separados geograficamente teve uma evolução gradual: Correio, telefones, fax, linhas privadas, modems, EDIs etc. Mas somente com a  revolução da Internet, os projetos internacionais puderam trabalhar com grandes equipes geograficamente dispersas. A Internet possibilitou a troca de documentos digitais, o chat,
o compartilhamento de telas e finalmente, as conferências de voz e vídeo sobre IP.

Os desafios de gerenciar um projeto internacional com equipes virtuais se iniciam no processo de adaptação da equipe. Perde-se coisas como: o contato pessoal, o quadro branco, o escritório. E ganha-se outras como: o home office, a liberdade geográfica e a flexibilidade de horário. Os resultados, no entanto, são os mesmos: entregar produtos e serviços no prazo e custo planejados.

• Infra-estrutura – Para organizar equipes virtuais é necessário cumprir vários requisitos de infra-estrutura como: acesso a Internet banda larga, computadores modernos, tolerância básica a desastres naturais (tempestades, furacões, nevascas) e ferramentas para colaboração virtual (e-mail, chat, VoIP, serviços de conferência de voz e vídeo).
• Gestão por resultados – Para coordenar equipes virtuais é necessário um processo de gestão voltado para resultados. Todas as práticas de liderança e motivação também devem ter como elemento fundamental o resultado dos trabalhos, pois é impossível monitorar “atividades”.
• Idioma – No ambiente internacional há sempre diferentes sotaques, gírias, expressões e termos. Fala-se sobre nomes, localidades,  equipamentos, processos, datas e números que talvez sejam desconhecidos ao Gerente de Projetos. É preciso jogo de cintura para manter o nível de comunicação.
• Variedade Cultural – Cada povo tem comportamentos, princípios e valores particulares. Esta carga cultural intrínseca ao indivíduo é trazida para os projetos, reuniões, decisões e influencia fortemente sua forma de agir. E enquanto o Gerente de Projetos não se acostuma com o  “jeitão” de cada povo, convém manter uma postura neutra e objetiva.
• Fuso Horário – Pelo padrão de Greenwich existem 12 fusos horários ao redor do globo, exceto quando há horários de verão/inverno ou quando algum país modifica seu horário, como a Venezuela. Juntar pessoas de diferentes fusos em uma reunião é um desafio por si só. A habilidade de negociação é fundamental, pois provavelmente alguém vai ter trabalhar de madrugada.
• Comunicação não-verbal – A comunicação acontece por telefone, chat, e-mail e ferramentas de trabalho em grupo. Sem ver as pessoas, a comunicação corporal deixa de ser uma opção. Mas a comunicação não-verbal pode ser captada através das hesitações, distrações, tons de voz e também pelo silêncio. Para lidar com essa limitação é preciso comunicar-se claramente e garantir que todos tenham a oportunidade de falar.
• Disponibilidade – A disponibilidade deve ser observada tanto na comunicação síncrona quanto na assíncrona:
• Comunicação Síncrona – São reuniões, ligações ou conferências de audio e video. É preciso garantir que as pessoas recebam os convites das reuniões, aceitem e compareçam. Embora pareça algo simples, o nível de dificuldade cresce proporcionalmente ao tamanho da equipe. Um simples convite pode nunca ser recebido, pode não ser lido, pode ser recusado ou pode ter um novo horário sugerido e assim o ciclo recomeça. As ligações também podem não ser atendidas e os sistemas de conferência as vezes apresentam dificuldades, pois são sensíveis a qualidade da conexão, ruídos, quedas de linha, etc.
• Comunicação Assíncrona – São e-mails, recados em secretária eletrônica, chats e requisições. Cabe ao Gerente de Projetos, garantir que uma solicitação enviada por qualquer um desses meios, retorne com a resposta esperada no tempo necessário. Pode ocorrer que o destinatário responda algo que não corresponde à pergunta, encaminhe para outra pessoa ou simplesmente não responda nada (sem contar que pode estar de férias, folga ou fora do seu horário de trabalho). Pode-se gastar muitos dias nesse vai-e-vem de e-mails. Os recados em secretária eletrônica, quando ouvidos, podem transmitir recados claramente, mas nem sempre as ligações são retornadas. O chat é uma ferramenta bastante eficaz, pois permite interação quase síncrona, exceto quando o interlocutor precisa se ausentar, está ocupado com outra atividade ou tem várias janelas de chat ao mesmo tempo. As requisições e os formulários inseridos em sistemas, têm resultado lento. Não é porque um formulário foi inserido na fila que será lido no tempo esperado. O acompanhamento de todas as solicitações é fundamental e é responsabilidade do Gerente de Projetos.
• Estrutura Organizacional – Empresas globais têm organogramas complexos, com várias filiais, diretorias, departamentos, offshore e terceirizadas. Nesse ambiente um projeto pode contar com a alocação de pessoas de diversas áreas, o que pode aumentar consideravelmente a complexidade do gerenciamento de recursos humanos. A alocação de terceiros também costuma ter impactos, inclusive na concessão de acessos a informações restritas. Por isso, é preciso definir claramente as responsabilidades de cada área envolvida no projeto, forjar alianças e fomentar o espírito de equipe.
• Processos Complexos – Processos que cruzam departamentos dentro de uma Estrutura Organizacional Complexa costumam ser  igualmente complicados de manter, seguir e auditar. Em alguns casos, descobrir o funcionamento de um processo pode ser um desafio, mesmo que ele esteja “escrito”, pois pode ser grande demais para o tempo disponível ou difícil de entender. Por isso, o processo de onboarding (Transferência de conhecimento e liberação de acessos às ferramentas) deve ser realizado com seriedade e sem pressa.

Todos esses desafios tornam a Gestão de Projetos Internacionais com equipes virtuais uma experiência única, que requer boa comunicação, muita disciplina e habilidade de negociação. Na bibliografia mencionada há ainda mais desafios levantados. A boa notícia é que, depois de alguns meses, o Gerente de Projetos acostuma com o ambiente e já não quer mais perder a diversidade e o desafio oferecidos.

Eli Rodrigues

Bibliografia:

• BINDER, Jean. Global Project Management: Communication, Collaboration and Management Across Borders. Gower Publishing. 2007.
• LIENTZ, Bennet. REA, Kathryn. International Project Management. Butterworth-Heinemann. 2003.
• Vídeo comemorativo de 40 anos do PMI – http://www.youtube.com/watch?v=IQK4QN-NqgM