Como estruturar um PMO – Ciclo de Vida 4/4

Quem nunca estudou o ciclo da água?

A água vai e vem eternamente no ciclo de evaporação, formação de nuvens, precipitação e infiltração. É fácil entendermos como isso acontece porque vemos todos os dias desde que nascemos (e também porque estudamos na escola primária). O estranho é que apesar de sabermos que o processo de Infiltração purifica a água, enchemos a terra de cimento. Da mesma forma, poluímos os rios com esgotos sem avaliar tempo e volume necessários para dissipar os resíduos.

Mas o post não é sobre Ecologia, embora seja um tema muito necessário ultimamente, vamos falar sobre ciclo de vida. Ciclo de vida é uma abstração que representa os estágios da vida de um organismo qualquer. Este mesmo conceito foi adaptado aos processos de trabalho, facilitando bastante o entendimento de seus passos.

Ciclo de vida de Projetos

É definido a partir das grandes fases que o projeto “viverá” até ser completado. Muita gente confunde com os grupos de processo do PMBOK, mas estes servem apenas como uma referência, cada projeto terá um ciclo de vida diferente. Vejamos alguns exemplos:

• Software – Levantar requisitos, analisar solução técnica, definir casos de uso, implementar, testar, configurar e implantar.
• Abertura de uma franquia – Estudo de viabilidade, Obtenção de financiamento, Busca por imóveis, Reforma, Compra de Equipamentos, Contratação de equipe etc.
• Festa de aniversário – Convites, Compras, Festa e Encerramento.

A definição cabe ao GP, seja com base na opinião da equipe, experiências anteriores ou padrões existentes.

Ciclo de Vida de Serviços

Para gerir a área de projetos é preciso estabelecer controles e indicadores para fazer a gestão, não é o suficiente deixar que cada projeto defina seu ciclo de vida “técnico”.

Já vi algumas empresas utilizarem processos e marcos, a maioria sem grande sucesso. No final das contas, cada cada projeto adaptava seu ciclo de vida, planejava e replanejava as datas de marcos, causando inclusive atrasos que impactavam no Negócio.

Deste modo, considerando que caiba a área de PMO supervisionar o resultado dos projetos (depende da estrutura organizacional), se faz necessária uma estrutura para gestão da prestação de serviços, que enxergue os projetos como uma unidade e tenha todas as solicitações entrando pelo mesmo canal (ou SPOC – single point of contact):

• Solicitação de Serviço – Incorpora a Abertura, Aprovação e Designação de um responsável pela RFS na empresa fornecedora.
• Requisitos – Toda atividade de Coleta, Análise  e Aprovação de Requisitos.
• Solução Técnica – Desenvolvimento da Solução, Identificação de componentes de reuso, Análise de impacto, Aprovação da solução e Comprometimento das áreas funcionais com o provimento de recursos humanos e materiais.
• Proposta de Projeto – Cálculo de preço e Aprovações internas e do cliente.
• Gestão de Projetos – É todo o processo de gerenciamento do projeto (descrito abaixo).
• Encerramento do Serviço – Utiliza os documentos de encerramento do projeto para fazer o batimento final de contas, cobrança financeira, coleta de formulário de satisfação do cliente e encerramento completo do serviço.

Qual o pulo do gato?

É claro que esta estrutura só é aplicável a um PMO que trabalhe projetos similares, preferencialmente em contratos de longo prazo. Mas não existe milagre, onde não há previsibilidade não há otimização. De qualquer forma, os benefícios obtidos com essa metodologia de trabalho são muitos:

• Linguagem comum – Todos os envolvidos conhecem as fases do ciclo de vida e sabem quem é responsável por agir.
• “Ticketização” dos projetos – Todo projeto possui um número, uma fase e um responsável por cada etapa.
• Previsibilidade – É possível estabelecer Acordos por Nível de Serviço (ANS ou em inglês SLA), como Tempo Médio de Espera, Taxa de Desistência etc.
• Produtividade – Como todo processo controlado e medido, é possível tomar decisões com base estatística, otimizando a produtividade.
• Priorização – Conhecendo os tempos-médios, é possível priorizar os projetos e dar tratativas especiais individualmente.
• Rotina – Estabelecem-se dias fixos para realização de reuniões de status e reporte, evitando-se reuniões-surpresa (ou de força tarefa), o que ajuda a manter o foco nos projetos e seus resultados.
• Agravamento – Os agravamentos (do inglês escalation) têm canais e horários bem definidos.
• Controle da Qualidade – É possível executar auditorias periódicas (e surpresas) em vários pontos, buscando-se evidências como atas, planos e aceites de entregas.
• Recusos – Pode-se otimizar recursos conforme a tríade prioridade x complexidade x urgência.

Tratando o PMO praticamente com uma espécie de Service Desk, conseguiamos gerenciar cerca de 150 projetos simultâneos com 8-10 GPs, sem perder o controle, trabalhando de forma cadenciada e substituindo uns aos outros sempre que necessário.

No próximo post vou detalhar como as requisições de serviços se relacionavam com os projetos. Até lá.