Como estruturar um PMO – Responsabilidades 2/4

O que é o PMO?

PMO significa Project Management Office, em português: Escritório de Projetos. Sua razão de existir é organizar e gerir toda estrutura de projetos da empresa, ou seja, a tríade Pessoas, Processos e Ferramentas relacionadas a projetos.

• Pessoas: Alocação, treinamento, coach e acompanhamento de Gerentes de Projetos e áreas de apoio, como Secretaria, Tesouraria, Gestão de resultados, Service Delivery Managers etc
• Processos: Processos ajustados à realidade da empresa, que podem variar para cada portfólio, tamanho, complexidade ou criticidade do projeto.
• Ferramentas: Ferramentas de gestão, desde os documentos de texto e planilhas até ferramentas integradas de gestão (MS-Project, Primavera, Open Project, Base Camp etc).

Responsabilidades do PMO

O PMO é comprovadamente um fator influente na maturidade de uma organização, segundo pesquisa publicada na revista MundoPM [1]. No entanto, O PMBOK não define implementações, níveis ou posicionamentos, lista apenas as responsabilidades.

Costumo dizer que o PMO tem uma “faixa” de responsabilidades, pois pode ser implementado em nível mais operacional ou mais estratégico, dependendo do interesse que a empresa tem nos projetos. No post “O que faz um PMO afinal?” faço uma proposta despretensiosa de níveis de implementação do PMO.

Onde fica o PMO?

Depende de muitos fatores, o maior dele é “onde ficam os projetos”. Alguns Exemplos:

Exemplo 1 – Projetos departamentais

Os projetos são realizados dentro de um departamento específico e usam essencialmente recursos (humanos, financeiros e materiais) disponíveis dentro do próprio departamento. Neste caso, é mais lógico que o PMO fique também dentro do departamento.

Exemplo 2 – Projetos interdepartamentais

Se um departamento precisa de outros para completar os projetos, então temos projetos interdepartamentais. Neste caso, se não houver cooperação natural entre as áreas, é possível que seja necessário posicionar o PMO acima ou no mesmo nível dos demais departamentos, para ter ao menos, o mesmo nível de autoridade.

Exemplo 3 – Empresa projetizada com ambiente “unificado”

Se a empresa for projetizada, com um portfólio para cada cliente e ainda assim conseguir manter o mesmo modus operandi em toda organização (o que particularmente nunca vi funcionar), então é mais vantajoso posicionar o PMO acima dos portfólios.

Exemplo 4 – Empresa projetizada com ambiente “diverso“

Se a empresa for projetizada e cada portfólio tiver diferentes processos, culturas e clientes, é mais útil criar PMOs individuais. Assim cada PMO vai levar os projetos de cada “micro-organização” na direção esperada.

Uma solução intermediária seria ter representantes dos PMOs dentro dos portfólios e um PMO global, que consiga entender e direcionar o andamento de todos os projetos da organização, compreendendo as diferenças de cada área.

Exemplo 5 – PMO externo

Se uma organização trabalha com subcontratação de recursos, seja por T&M (Time and Material) ou FP (Fixed Price), ela pode contratar um PMO externo. Afinal, como cada empresa subcontratada tem sua cultura, caberá ao PMO apenas o estabelecimento de processos e a cobrança de resultados. Nada impede que fosse utilizado um PMO interno.

Uma solução intermediária seria a contratação de um coach, que orientaria um PMO interno.

Quem é o PMO?

Por ter muitas responsabilidades, é raro o PMO ser uma pessoa. Isso pode acontecer se a empresa for pequena ou os projetos/processos muito simples, mas tipicamente trata-se de uma equipe. Deste modo, não se considera correto falar que “fulano é PMO” da empresa, ele provavelmente é o líder do Escritório de Projetos.

Nem todo PMO busca lucro

Nem todo PMO é focado em lucro, assim como nem toda empresa tem fins lucrativos. O objetivo maior dessa Série é mostrar quais são as boas práticas dos PMOs que buscam essa meta.

Não é trivial lidar com prazos, pessoas e conflitos, pensando em modelos de qualidade, guias de boas práticas, auditorias e ainda assim se preocupar com lucro, mas muitas empresas no mundo conseguem (algumas se organizando e outras canibalizando) e por aqui vamos analisar as experiências dessas empresas.

 

Bibliografia:

[1] SOUZA, Helder. SALOMON. Valério. SILVA, Eduardo. Variáveis Influentes na Maturidade em Gerenciamento de Projetos. Revista Mundo Project Management. n43, pág52-57. Fev-Mar/2012.