Gestão da Capacidade

A gestão da capacidade no ambiente de projetos tem inicio na elaboração das propostas de serviço. Nesta fase o líder da torre de GP faz a estimativa de horas, baseada no escopo inicial e já sinaliza uma possível demanda para o período.É possível que os mesmos profissionais trabalhem em projetos e operação. Muitas empresas trabalham desta forma para economizar custos, no entanto, sofrem impactos na agilidade dos projetos. A operação sofre pressão para manter o status quo com seus SLAs (Service Level Agreements) e os projetos, que representam uma situação futura tem sua prioridade reduzida.Empresas que estabelecem contratos de maior duração tem maior chance de segmentar seus recursos humanos, pois tem seus custos suportados. Deste modo, conseguem separar profissionais para desenho de solução, execução de projetos e gestão operacional. Também se torna possível estruturar contratos de parceria com empresas especializadas, alocando profissionais com habilidades específicas, são os chamados Ecossistemas.Controle de recursos

Quando não há concorrência entre projeto e operação, o controle se torna simples, bastando uma planilha de ocupação x disponibilidade de recursos.

Um histograma mostraria a disponibilidade de cada recurso no tempo, e com isso é possível definir quando será possível iniciar um novo projeto.

Um técnico (recurso humano) não deve ser desdobrado em muitos projetos por vez. Se isso ocorrer, é fundamental que haja uma fila de atendimento, preferencialmente gerenciada por um terceiro, para que o técnico tenha foco nas atividades. Um ser humano perde cerca de 50% de sua produtividade quando se envolve em mais de duas atividades em paralelo e, com certeza, perde muito mais sendo interrompido.

Além disso, quando o técnico é forçado a gerenciar sua própria alocação, sujeito às pressões de diversos departamentos e clientes, tende a adotar critérios próprios para priorizar. Vulgarmente falando,  atende “quem gritar mais alto” e com isso, toda programação de faturamento de projetos mais rentáveis, de maior visibilidade ou urgência é ignorada.

Entre a teoria e a prática, o grande problema é quando a empresa não possui controle nenhum. Não consegue avaliar quando pode iniciar novos projetos, nem quando finalizará os atuais. E o caos completo é quando a empresa começa a aceitar projetos sem afunilar pela capacidade, geralmente não entregando nada com qualidade e muitas vezes nem entregando – é o que chamo de “Síndrome do Portfólio Guloso“.

Este ciclo de urgência destrói a eficácia da empresa e, em pouquíssimo tempo, começa a impactar o negócio, postergando faturamentos, recebendo multas e deteriorando a marca no mercado.

Por onde começar?

Primeiramente é preciso inventariar as capacidades existentes na empresa, seja por vias formais como um “mapeamento de competências”, seja com uma planilha Excel ou uma folha de papel sulfite.

Tendo em mãos a lista de profissionais e as capacidades disponíveis, inicia-se o trabalho de projetar sua disponibilidade ao longo do tempo (histograma) e a partir daí, atualizar periodicamente a alocação individual. Em seguidas são definidas as responsabilidades, calculados e controlados os SLAs.

Deste modo é possível identificar gargalos e suas causas, que às vezes podem ser a quantidade de mão-de-obra disponível em alguma fase do processo, ferramentas, métodos e os demais aspectos do Ishikawa.

Sem controle de demanda x capacidade é impossível gerir um negócio de forma saudável. O processo de trabalho se torna um contínuo ciclo de urgência, caça aos culpados, conjecturas sobre a competência e a boa vontade das pessoas. É importante lembrar o mercado globalizado não tolera mais este tipo de ineficiência e empresas menos competitivas tendem a extinção, é a lei do mais forte.

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Eli Rodrigues