Pavimentando a estrada para um projeto bem sucedido
Riscos ou Problemas?
Quantos de nós já vivenciamos problemas em projetos? Se observarmos, notaremos que boa parte deles, senão a maioria, poderiam ter sido evitados, se tivéssemos informações e a chance de nos antecipar. O mesmo ocorre com oportunidades, quantas oportunidades deixamos passar por não estarmos preparados quando aparecem? É disso que trata o Gerenciamento de Riscos em projetos, antever potenciais ameaças e oportunidades e definir estratégias de ação para lidar com elas.
Sabemos que a grande maioria dos problemas em projetos estão relacionados ao Escopo (PMI 2009), assim como, pela prática, sabemos que em projetos de Engenharia Civil existem altos riscos de atrasos nas entregas de matéria-prima e no absenteísmo e escassez de mão-de-obra. Como estar preparados para lidar com esses problemas?
Riscos são, portanto, potenciais ameaças e oportunidades no contexto dos projetos, isso inclui aspectos técnicos, ambientais, econômicos e políticos que devem ser observados antecipadamente. Os processos de Gerenciamento de Riscos incluem atividades que vão desde a Identificação até a tratativa dos riscos que se tornaram problemas e ainda, planos de contingência para minimizar seus impactos.
Identificação dos Riscos
Para realizar uma boa identificação de riscos, recomenda-se a construção de uma base histórica de informações, que nada mais é que uma estrutura que elenca os riscos mais comuns no tipo de projeto que se trabalha. A exemplo, projetos de Engenharia de Software sofrem muito de riscos de usabilidade, enquanto projetos de Perfuração de Petróleo sofrem grandes variações relacionadas ao terreno. Esta base histórica contextualiza o projeto por categoria, otimizando o trabalho de identificação.
Em termos práticos, a principal ferramenta que se utiliza para Identificação dos Riscos é a Estrutura Analítica de Riscos – EAR, que relaciona as potenciais ameaças de forma gráfica, como representado na Figura 1.
A construção da EAR, no entanto, requer algum tempo de coleta de Lições Aprendidas, o que pode ser realizado, por exemplo, através de entrevistas com Gerentes de Projetos que atuaram anteriormente neste ou naquele tipo de projeto. De posse de uma EAR, pode-se reunir a equipe do projeto específico para identificar os riscos aplicáveis e dignos de tratativa, principalmente pelo fato das tratativas requererem orçamento específico, o que onera os projetos.
Não havendo EAR disponível, segue-se utilizando técnicas similares às de coleta de requisitos para identificar os riscos. Por exemplo:
- Brainstorm – Espécie de reunião em que todos os participantes têm oportunidade de expressar suas idéias sem críticas.
- Entrevistas – Conversas individuais que podem ser baseadas no Escopo de um projeto ou na experiência de um profissional naquele tipo de projeto.
- Questionário – Elaboração, distribuição e análise de questionários enviados a uma grande quantidade de pessoas que atuaram ou foram clientes de um determinado tipo de projeto.
- Shadowing – Acompanhamento de um profissional durante sua atuação num projeto, com o objetivo de coletar suas experiências práticas.
- Workshops – Reunião de pessoas sobre um projeto ou tipo de projeto, que se utiliza de dinâmicas de grupo para identificação de riscos.
A Identificação dos Riscos se encerra quando o mediador, geralmente o Gerente de Projetos, entende que já possui massa crítica suficiente para prosseguir com o planejamento, e só então deve-se prosseguir à Análise Qualitativa dos Riscos.
Análise Qualitativa dos Riscos
Na Análise Qualitativa dos Riscos deve-se examinar individualmente a Probabilidade e o Impacto de ocorrência de cada risco. A Probabilidade, que pode ser representada em escalas de porcentagem ou simplesmente por categorização (alto, médio e baixo), mostra qual a chance de ocorrência do risco. Já o Impacto, mostra o quanto aquele risco pode impactar o projeto em termos de Tempo, Custo ou Qualidade e também segue o mesmo tipo de escala.
É importante o uso de escalas para viabilizar o cálculo da Exposição, que é um número que representa o quanto aquele risco é importante de se acompanhar, é calculada através da multiplicação da Probabilidade pelo Impacto.
Quando se opta por utilizar escalas baseadas em categorias, da mesma forma, é preciso estabelecer a Matriz de Riscos, facilitando o cálculo.
A Exposição, calculada através da Matriz de Riscos, define a prioridade daquele risco para o projeto específico, ajudando o Gerente de Projetos a definir como distribuirá o orçamento de riscos. Por exemplo, imagine que o Gerente de Projetos possua um orçamento de riscos de R$ 100.000,00 num projeto de R$ 1.000.000. A distribuição seria feita primeiro aos riscos de Exposição “Muito Alta”, em seguida para os riscos com Exposição “Alta” e assim por diante. Tudo depende, obviamente, dos custos para tratar cada risco.
Este tipo de análise facilita a identificação dos riscos mais prioritários, que são aqueles que receberão orçamento para tratativa, todos os demais são incluídos na “Lista de Observação”,
Análise Quantitativa dos Riscos
Nesta etapa utilizam-se técnicas matemáticas para auferir de forma mais acurada os impactos dos riscos, identificando o orçamento necessário, a variável mais sensível a risco e avaliar diferentes cenários. As quatro técnicas citadas no PMBOK são:
- Valor Monetário Esperado (VME) – Calcula o orçamento para a respostas aos riscos através da multiplicação entre a Probabilidade vezes o valor necessário para trata-lo. O somatório representa o valor do orçamento total.
- Análise de Sensibilidade – Através de simulações, identifica-se quais as variáveis mais sensíveis. Por exemplo, em projetos de construções fabris, os maiores “ofensores de custos” são as linhas de produção, logo, a maior atenção deve ser dada a compra desses equipamentos, reduzindo-se assim o impacto dos prejuízos no projeto.
- Árvore de Decisão – Estrutura de árvore que permite a avaliação de cenários. Por exemplo, vale mais a pena arcar com custos de recall de uma linha automotiva ou arcar com os custos das avaliações de qualidade. Para tal, inserem-se na árvore os custos e as probabilidades (VME) de cada cenário, deliberando-se uma decisão baseada nos impactos de custos.
- Análise de Monte Carlo – Ferramenta estatística que avalia o impacto de antecipações e atrasos nas atividades, observando-se, por exemplo, qual sequencia de atividades é mais crítica num projeto, qual a probabilidade de uma atividade atrasar e ainda, qual a probabilidade do projeto atingir determinada data ou custo.
A Análise Quantitava de Riscos, realizada ainda na fase de planejamento, determina os focos de atenção e avalia a viabilidade de um projeto, inclusive podendo declará-lo simplemene inviável.
Planejamento de Respostas aos Riscos
Após a realização das etapas anteriores, deve-se definir quais riscos serão tratados e que estratégias serão adotadas para gerenciá-los. O PMBOK define as # estratégias abaixo para riscos positivos e negativos.
| Riscos Positivos | Riscos Negativos |
| Explorar – Mudar o curso do projeto para garantir a ocorrência do risco. | Evitar / Eliminar – Mudar o curso do projeto para garantir a não ocorrência do risco. |
| Melhorar – Aumentar a probabilidade ou o impacto do risco. | Mitigar – Reduzir a probabilidade ou o impacto do risco. |
| Compartilhar – Dividir com um terceiro os benefícios da ocorrência do risco. Ex: Joint Venture. | Transferir – Repassar a um terceiro os custos de ocorrência do risco. Ex: Seguros, subcontratações. |
| Aceitar passivamente – Aceitar que o risco pode ocorrer e postergar o planejamento de ações de contingência. | |
| Aceitar ativamente – Aceitar que o risco pode ocorrer e elaborar planos de contingência para contorna-lo, caso ocorra. | |
Como se pode notar, as estratégias para riscos positivos e negativos são equivalentes, umas buscando a ocorrência e a outras buscando a não ocorrência. A estratégia “Aceitar” serve para ambos os casos.
Monitoramento e Controle dos Riscos
No dia-a-dia o que vale é o monitoramento e controle dos Riscos, pois eles mudam constantemente de probabilidade, impacto e as ações planejadas podem já não mais surtir efeitos. Também é possível que o risco já tenha ocorrido num dado momento do projeto, neste caso é preciso ativar os Planos de Contingência, popularmente conhecidos como “Plano B”. Para tal, é importante definir os “gatilhos”, que são formas de medir se o risco ocorreu ou não. Por exemplo: Quando se pode afirmar que uma obra irá atrasar de fato? Quando houver atraso de 1 dia nas fundações? Quando o material de acabamento atrasar 5 dias? Definem-se os “gatilhos” caso a caso.
Por último, vale comentar que todo risco tratado gera um risco secundário, que é seu efeito colateral. Por exemplo, ao mitigar um risco de impactos das chuvas construindo-se um abrigo para a matéria-prima gera-se um novo risco, de falta de espaço.
Tendo-se em mente esses detalhes pode-se, periodicamente, avaliar a lista de riscos, visando a identificação de mudanças, tomando-se novas ações de mitigação e estabelecendo novos planos de contingência.
Por que gerenciar Riscos em Projetos?
Gerenciam-se riscos em projetos para aumentar a probabilidade de sucesso. Um bom Gerente de Projetos debruça-se sobre esses potenciais problemas e consegue evitar a grande maioria deles, esse é um dos principais diferencias de nosso trabalho, antecipar, reduzir impactos e aumentar o ganho para as Partes Interessadas.
Com isso evitamos que problemas se tornem realidade e levamos o projeto por uma estrada pacífica e movimentada, dentro do possível.
Eli Rodrigues
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