O gerenciamento de projetos traz MESMO retorno financeiro para a empresa?

Situação

Com relativa frequência, conheci empresas que “tocavam” seus projetos sem planejamento. É muito fácil identificar esse tipo de empresa, basta pedir uma lista de todos os projetos em andamento e seus status, geralmente a empresa não possui nenhuma documentação.

Mas pense comigo, se não sei que projetos estão sendo “tocados”, como saberei se terminarão no prazo?

Você pode dizer que os custos do projeto já estão “cobertos” pelo custo fixo, que os equipamentos seriam comprados de qualquer forma ou que não tem tempo para “burocracias” adicionais, mas leia os argumentos abaixo e depois me diga se a opinião continua a mesma.

Complicação

Certa vez, conheci uma empresa que tinha comprado 3 milhões de reais em equipamentos para estabelecer uma nova linha de produção. Os equipamentos levaram 60 dias para chegar ao local e, quando chegaram, o gerente responsável estava viajando, resolvendo uma urgência em outro país.

Quando retornou de viagem, tinha quase 1.000 e-mails para ler e vários outros projetos com problemas para resolver. Como “ganha quem grita mais alto”, tratou de atender às demandas de seus chefes diretos, depois os relatórios da Qualidade, em seguida teve que fazer um treinamento e 3 meses se passaram até que iniciasse o projeto.

“Não tem problema, os custos da compra dos equipamentos já estavam previstos no orçamento anual”, disse o gestor. Então resolvi tentar ajudá-lo a calcular quanto, de fato, havia custado aquele atraso até então, o que traduzirei à taxa de inflação de 2015.

Já havia passado 5 meses, então usamos então o cálculo de Valor Futuro para prever quanto a empresa perdeu só de desvalorização monetária, acompanhe:

VF = VP * (1+i)^n

Sendo,

• VP = Valor Presente
• i = taxa de juros, neste caso, a inflação.
• n = quantidade de períodos

VF = 3.000.000 * (1+0,0846)^1 = R$ 3.253.800,00

Pois bem, nesses cinco primeiros meses, considerando uma inflação de 8,46%, a empresa havia perdido modestos 253.800 reais.

Avançamos no cálculo, para descobrir o Custo de Oportunidade, ou seja, quanto a empresa ganharia se deixasse o dinheiro no banco, rendendo. Para isto, usamos a mesmíssima fórmula, aplicando uma taxa de juros mensal de 0,9%, coerente com o momento atual do país.

VF = 3.000.000 * (1+0,009)^5 = R$ 3.137.451,97

Opa, se tivesse deixado o dinheiro no banco, a empresa obteria mais 137 mil reais de juros nos primeiros 5 meses de 2015. Mas ainda tem mais! Essa linha de produção se estivesse instalada, produziria um faturamento de R$300.000 por mês, ou seja, R$ 1.500.000 no período.

Ficamos assustados com o número, mas não era nada além da verdade, a empresa perdera R$ 1.891.251,97 no total. Prejuízo causado única e exclusivamente por sua desorganização.

Pergunta

Antes de apresentar o número, resolvi questionar o diretor industrial para descobrir o que havia causado o atraso na instalação da linha.

Sua resposta foi categórica: estava muito ocupado para conversar conosco, pois estava demitindo cerca de 100 funcionários, num programa de redução de custos que estava coordenando para “salvar a empresa”.

Depois de muita insistência, ele resolveu nos atender e me disse que a responsabilidade era do gerente, que não estava comprometido com o negócio e que deveria ser demitido por isso.

Embora fosse inútil, o gerente ainda tentou argumentar dizendo que seu superior havia lhe passado trabalhos demais, que não definia prioridades, metas e que tampouco fazia reuniões de acompanhamento dos projetos com ele. Mas, como é de praxe, continuou sendo ignorado.

Resposta

Infelizmente, muitas empresas se portam dessa forma, não possuem controle dos projetos que iniciam e, digo por experiência, é muito difícil detectar essa fonte de prejuízos apenas pelos controles financeiros institucionais.

Tipicamente, a área financeira contabiliza apenas os custos realizados, mas não calcula o Custo de Oportunidade, em outras palavras, o dinheiro que deixou de ser ganho. Veem-se apenas custos fixos e variáveis.

Essa empresa em específico, sequer tinha noção dos prejuízos que estava causando a si mesma pela simples falta de uma metodologia de gestão e optou, como muitas outras, por demitir pessoas, principal “gerador” de faturamento das empresas.

No livro “Os 21 erros clássicos da gestão de projetos”, apresento uma coletânea de frases que são corriqueiramente faladas nessas empresas. Foram mais de mil profissionais entrevistados para concluir que estes erros são realmente prejudiciais ao negócio. Além disso, a PMSurvey.org, realizou um estudo com mais de 600 empresas brasileiras que mostram como principais problemas (item 75) exatamente os mesmos erros.

Minha sugestão é muito simples e tem apenas 5 passos:

• Estruture um escritório de projetos (em inglês: PMO – Project Management Office);
• Priorize o portfólio de projetos (internos ou externos);
• Planeje, monitore e controle os projetos em andamento, com reuniões de acompanhamento, processos de agravamento (escalation) e gestão financeira dos resultados de cada projeto realizado na empresa;
• Colete indicadores de desempenho para conseguir prever (estimar) os projetos futuros;
• Divulgue as lições aprendidas em toda a empresa e, principalmente, sempre que alguém iniciar um novo projeto.

Deste modo, tenho absoluta certeza, que menos prejuízos acontecerão por iniciativas que deveriam, na verdade, aumentar a produtividade da empresa. É como a clássica frase de Edward Deming:

“Não se gerencia o que não se mede,
não se mede o que não se define,
não se define o que não se entende,
e não há sucesso no que não se gerencia”

Meus sinceros votos de sucesso a todos!

Eli Rodrigues