5 desafios na implantação de um escritório de projetos (PMO)

E lá vamos nós novamente, uma nova empresa precisando urgentemente de uma metodologia de Gestão de Projetos: clientes insatisfeitos, projetos não terminam no prazo, prejuízos, desalinhamento entre os departamentos e executivos sem saber o que fazer.

Esse é SEMPRE o caso, tanto os erros quanto os motivos são sempre os mesmos.

A implantação da metodologia nunca termina, a empresa desiste e continua a trabalhar como fazia antes, “vendendo o almoço pra comprar a janta”, virando noites para sanar problemas em projetos.

Complicando um pouco mais…

Embora existam empresas que adotam o gerenciamento de projetos por modismo, seja uma metodologia mais tradicional ou as “famosas” metodologias ágeis, a grande maioria precisa MESMO de uma forma mais organizada e produtiva de trabalhar.

Mas tudo depende do nível de maturidade da organização: A empresa sabe por que existe? Sabe para onde vai? Tem noção de prioridades? Existem métodos para resolução de problemas definidos? E quanto aos modelos para tomada de decisão?

Geralmente não.

Por alguma razão que desconheço, boa parte das empresas opera “a Deus dará”, sem objetivos, sem metas, sem PMC (Planejamento, Monitoramento e Controle). E não vejo justificativa para isso, já que Taylor, Fayol, Deming e tantos outros nos deram todas as dicas, décadas atrás.

Há que se excluir da conta os gestores ególatras e os conflitos causados por mal entendidos de todos os tipos. Se adicionarmos esses fatores, vai ser preciso um psicólogo para resolver (e graças a Deus existem os coachs para isso).

Um pouco de “concreto” na fundação

Para implantar um escritório de projetos (PMO) é preciso observar as bases da empresa. Se não tiver bases, o tempo será muito maior. A essas bases damos o nome de Maturidade Organizacional.

Há dependências também na quantidade de pessoas envolvidas, na complexidade, criticidade e quantidade de projetos, na disponibilidade de ferramentas de apoio, na experiência do time de implantação e, é claro, no orçamento disponível.

Posso dizer, por experiência, que um projeto de implantação de um escritório de projetos (PMO) é um projeto de Mudança Organizacional. Muda toda a cultura da empresa e isso requer muita força de vontade, tanto do consultor quanto dos executivos.

Os 5 desafios na implantação de um modelo de Gestão de Projetos

Dentre os projetos de implantação de modelos que participei (PMO, CMMI, ITIL, SCRUM), percebi grandes obstáculos e extraindo o sumo dessas experiências, posso citar os 5 (maiores) desafios a seguir:

1. Falta de apoio da Alta direção

Sem a carta branca não dá, geram-se conflitos com os “caciques” de cada departamento, resistências, boicotes, etc. A carta não vai evitar a resistência, mas pelo menos respalda o processo de mudança, ainda assim é muito necessária a habilidade de negociação.

Para solucionar esse problema, costumamos pedir que a alta direção se “comprometa” com a implantação do escritório de projetos. Isso se dá através da estruturação hierárquica, da definição de um responsável pelo escritório e da participação da alta direção em workshops e reuniões de alinhamento.

2. Falta de conhecimentos básicos

Às vezes, o time não tem nenhum conhecimento da metodologia (PMBOK) e isso consome bastante tempo em explicações, discussões, concessões e adaptações (é a famosa frase: “Esse documento não serve pra nada”).

A solução é treinar as pessoas, não tem outro jeito. Um bom treinamento de gestão de projetos deve ser focado nas necessidades específicas da empresa, “turmas abertas” não resolvem problemas específicos. Também costumam-se fazer workshops para explicação dos benefícios, discussão de soluções de problemas técnicos da operação e alinhamento dos envolvidos (stakeholders).

3. Resistência a mudanças

Mesmo com apresentação de benefícios, ferramentas para facilitação do trabalho, as pessoas ainda resistem, sempre. Elas têm a sensação de que usando a metodologia “dá mais trabalho”, pois geralmente não medem o retrabalho. Há também aqueles que sentem que perderão seus empregos (ou sua importância) se a empresa passar a operar dessa forma, por isso, resistem.

Quebrar resistências é bem difícil e, para isso, é preciso entrevistar os envolvidos (stakeholders), capturar suas expectativas, metas e obter seu comprometimento real. Se possível, fazer com que participem da definição da metodologia específica da empresa, assim, em geral, as pessoas acabam se sentindo parte e se tornando mais receptivas.

Mas tudo isso não é suficiente se a alta direção continuar agindo da forma anterior. É preciso que as pessoas recebam metas e regras que reiterem, constantemente, seus esforços. É o que chamamos de Cultura Organizacional e ela requer a identificação clara dos líderes informais (heróis), dos rituais (reuniões e documentos a preencher) e, principalmente, das metas.

4. Diversidade de processos

Às vezes, devido a diversidade de projetos (tipos, tamanhos, processos e clientes) se torna muito custoso construir uma espinha dorsal e a implantação se delonga. Ex: sub-projetos, projetos de customização de produtos, projetos de alteração de produção, cada conta de cliente com um processo diferente, etc.

Para solucionar esse problema, o projeto de implantação do escritório de projetos deve ser divido em fases. Na primeira fase trabalham-se os projetos do tipo X, na segunda, do tipo Y e assim por diante. Deste modo, todas as exceções serão tratadas, caso a caso.

5. Urgência de projetos

Se a empresa não pára para implantar novos processos, tudo será em vão. Embora nomeiem-se projetos-piloto, a urgência por uma entrega frequentemente suplanta a implantação do modelo. Também há casos em que o projeto-piloto não corresponde a realidade e o “teste” da implantação é invalidado.

Por isso, é fundamental escolher um projeto-piloto que corresponda à realidade mais frequente (regra de Pareto) da empresa e que tenha tempo suficiente para aplicar o novo conhecimento, corrigindo problemas, capacitando as pessoas e ajustando ferramentas até que a metodologia seja institucionalizada.

Suavizando a “bronca”

Estas implantações ocorrem sempre em longo prazo, mexem com a forma de trabalho das pessoas, geram conflitos, requerem equipe exclusiva e apoio total dos “caciques”, senão não sai mesmo. As dificuldades são muitas, mas é um tipo de projeto em que se aprende muito do lado humano, e é claro, das metodologias.

Um projeto de implantação de metologia leva no mínimo 6 meses, às vezes, leva até 2 anos. É o tipo de trabalho que não se deve tentar fazer sozinho, caso contrário, muito esforço e muito dinheiro será gasto em vão e, por fim, a empresa acaba por desistir e volta a atuar da forma anterior, achando que a culpa é da metodologia.

Trabalho com esse tipo de projeto desde 2003 e vi muitas empresas falharem na implantação por “teimosia”, pela “economia burra” de achar que os recursos internos vão resolver tudo. Entenda, de uma vez por todas, que “santo de casa não faz milagre” e que a probabilidade dos conflitos internos suplantarem a implantação é muito grande. Contrate uma consultoria de gestão de projetos para fazer isso para você, há muitas por aí afora.

Espero ter lhe ajudado!

Eli Rodrigues

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