Há alguns anos, quando comecei a trabalhar com treinamentos na área de projetos, percebi que as pessoas ficavam muito desconfortáveis e até se irritavam ao comparar a teoria com seus “projetos no mundo real”. Elas questionavam a validade das boas práticas apresentadas em modelos de referência e diziam não conseguir implementar aquelas recomendações em suas empresas.

Muitos apontavam as diferenças culturais entre empresas brasileiras e americanas (onde nasceu o PMBOK) como causa, outras reclamavam do excesso de burocracia, da (falta de) atitude das pessoas, ferramentas e de muitas outras coisas também.

Discuti o quanto pude, mas o padrão se repetia, reclamações sobre as boas práticas. Então percebi uma coisa bem óbvia, que passou a fazer a diferença na vida das pessoas que passavam pela sala de aula: A responsabilidade pelo sucesso do projeto é do gerente, mas sozinho ele não consegue fazer muita coisa.

Notei também que boa parte das empresas não apoiavam os projetos adequadamente, não por má vontade, mas por desconhecimento das consequências de suas decisões. Havia muitas empresas que tinham tentado implementar uma metodologia de trabalho e que acabaram desistindo pela falta de resultados quando, na verdade, o problema era apenas de entendimento.

Isso gerava projetos pouco lucrativos (ou com prejuízos), atrasos, pessoas desmotivadas, perda de clientes e, como sempre, equipes frustradas e até demitidas. As empresas, após um tempo de tentativas, abandonavam a metodologia e voltavam ao modelo caótico de trabalho, tornando-se resistentes a quaisquer outros modelos de trabalho, taxados de utópicos.

Erros em projetos

Então, após 3 anos de pesquisa, consegui juntar material suficiente para publicar um trabalho capaz de elencar os principais erros cometidos e de explicar quais eram os motivos, as estruturas e as atitudes que os causavam, além, é claro, de propor formas de resolvê-los.

Nessa pesquisa participaram pessoas das mais diversas áreas: engenheiros, analistas, profissionais da área de saúde, publicitários, professores e muitos outros. Foram mais de 1.000 pessoas entrevistadas para juntar uma amostragem suficientemente válida para classificar aquele conjunto de erros como “clássicos”.

O resultado desse trabalho foi a publicação de um livro chamado “21 erros clássicos da gestão de projetos“, escrito num tom bem-humorado, prático e instrutivo, no melhor intuito de reduzir o stress das centenas de gerentes de projetos que existem hoje no Brasil (e centenas de milhares pelo mundo).

Este mesmo estudo, numa perspectiva empresarial, foi realizado pelo PMI e obteve exatamente os mesmos resultados, apenas escritos de forma diferente. Foram entrevistadas mais de 600 empresas e todas priorizaram o mesmo conjunto de problemas.

Como usar erros comuns para melhorar o desempenho dos projetos?

Essa é a grande questão, os erros comuns seguem se repetindo nas empresas brasileiras (e vários deles em projetos internacionais também) sem que ninguém tome ciência de como usar o erros pra melhorar o desempenho (ou o índice de sucesso, se preferir) dos seus projetos.

1. Acredito que o primeiro ponto a descobrir é que existem erros da empresa, do gerente e da equipe. O que corrobora a ideia de que nem tudo está 100% nas mãos do gerente.
2. Vários dos erros já foram resolvidos há anos pelo PMBOK, pelo Scrum e por outros guias de boas práticas, que nos mostram como fazer as coisas, mas muitos profissionais os ignoram ao primeiro sinal de dificuldade.
3. Boa parte dos erros tem a ver com a atitude e, por isso, requerem apoio da alta administração para evitar problemas políticos, além, é claro, do empenho do gerente e de sua equipe.

Para melhorar o desempenho dos projetos é preciso fazer um trabalho de melhoria de processos seguido da conscientização de todos os envolvidos (stakeholders), sejam eles internos ou externos.

Por que é importante conhecer erros comuns em projetos?

Conhecendo os erros comuns em projetos, tem-se a plataforma inicial, uma lista que pode ser priorizada. Esse processo de ajuste pode ser feito através de um PMO, de um plano de trabalho ou mesmo de um simples plano de ação.

A partir dessa lista, pode-se também conscientizar todos os envolvidos de que o problema está acontecendo, analisar suas causas (através de um diagrama de causa e efeito, por exemplo) e, sabendo exatamente onde melhorar, iniciar o trabalho em si. Não é a ferramenta que importa, mas o comprometimento dos stakeholders e a conscientização só é possível através do conhecimento, ou seja, da percepção de que existe um problema.

A “dose do remédio” deve ser determinada conforme a capacidade da empresa de aceitar mudanças. Isso não significa que a empresa trabalhará com projetos abaixo do desempenho esperado para sempre, mas que o tempo de implementação de boas práticas irá demorar mais ou menos, conforme o contexto.

Conhecer os erros comuns em projetos é fundamental para iniciar todo esse trabalho de diagnóstico. É muito mais fácil captar “causas” através de seus efeitos do que comparar “boas práticas” com o status quo, assim todo o processo de “negação” de que há um problema pode ser economizado e os resultados serão mais rápidos.

—

Se tiver interesse em conhecer a lista completa dos “21 erros clássicos da gestão de projetos”, acesse o site do livro no endereço: http://21erros.com.br, adquira sua cópia no site da editora Brasport ou da loja de sua preferência.

Posts relacionados:

• Lançamento do livro 21 erros clássicos da gestão de projetos
• 21 Erros Clássicos da Gestão de Projetos – Entrevista com Eli Rodrigues
• Palestra completa gravada pelo PMI
• Entrevista do autor sobre o livro (youtube)