Controlando o caos nas estruturas matriciais

Quando se fala em estruturas organizacionais não há respostas certas, cada forma possui vantagens e desvantagens.

Como tudo no mundo empresarial, há que se estruturar uma operação para atender a uma estratégia e as necessidades que advém dela.

Para quem não se recorda o que é uma estratégia, pode-se resumir como um caminho para chegar a algum lugar. Esse “lugar” é o objetivo e a estratégia o “caminho”.

Estruturas Organizacionais

No PMBOK são citados 3 tipos básicos de estruturas organizacionais: Funcional, Matricial e Projetizada. Esses tipos ainda podem ser desdobrados entre Matricial Fraca e Matricial Forte.

Estrutura	Vantagens	Desvantagens
Funcional	• Estrutura organizacional duradoura • Plano de carreira claro • Separação das funções • Cadeia clara de comando	• Gerente do projeto com pouca autoridade formal • Projetos competem pelos recursos • Equipe leal ao gerente funcional
Matricial	• Objetivos de projeto altamente visíveis • Maior controle do gerente do projeto sobre os recursos • Mais apoio das áreas funcionais • Utilização máxima dos recursos	• Requer administração extra • Controle mais complexo • Requer políticas e procedimentos abrangentes • Maior potencial de conflitos
Projetizada	• Gerente do projeto com autoridade máxima • Recursos dedicados ao projeto • Equipe subordinada ao gerente do projeto	• Duplicação de funções entre os projetos • Equipes dissolvidas no final do projeto • Recurso pode ser demitido após o projeto

 

Nas subcategorias, a matricial fraca puxa para a funcional. Pense num Departamento Pessoal com uma janelinha onde você faz solicitações ou numa área de TI em que é preciso abrir tickets para ter seus problemas resolvidos. Pois é, o gerente de projeto não exerce controle sobre essas áreas, elas se envolvem no projeto como quem atende a uma solicitação, que pode ser prioritária ou não.

Já a matricial forte puxa para a projetizada. Nela o departamento cede recursos para trabalharem nos projetos de forma que se comprometam com os resultados deste, seja sua alocação parcial ou total.

Por fim, na matricial balanceada tem-se um misto dos dois. Imagine um projeto que interaja com o departamento de TI abrindo tickets, mas que obtenha recursos full da área de testes para realizar o projeto. Essa é a ideia.

Mais sobre a Estrutura Matricial

Agora vamos dar um zoom na Estrutura Matricial. Nesse exemplo, a empresa possui departamentos para cada cliente e uma área de PMO que, além dos Gerentes de Projetos (GPs) possui também recursos técnicos para atendimento. O organograma segue o formato abaixo:

Na implementação, no entanto, a empresa priorizou a agilidade e optou por organizar os GPs por especialidade e por cliente. Deste modo, um GP é responsável por atender alguns clientes e, ao mesmo tempo, poderá ser chamado para atender pontualmente na área que mais conhece.

Sabe-se, pelo PMBOK, que a quantidade de canais de comunicação é calculada pela fórmula: N * (N-1) /2. Se aplicarmos a fórmula ao cenário acima, onde todos falam com todos, teremos:

12 pessoas * (12 – 1) / 2 = 66

66 canais de comunicação num grupo de apenas 12 pessoas!

Quão complexo deve ser definir prioridades e gerir recursos nesse cenário?

Uma forma de resolver é criar gerenciador de recursos (Leia mais em gestão da capacidade), que pode atuar de duas formas:

1. Como único ponto de contato (SPOC – Single Point of Contact), o que permite o enfileiramento de todas as demandas, a definição de prioridades e o estabelecimento de SLAs (Service Level Agreements), ou seja, tempos de resposta pré-combinados para cada solicitação, conforme sua prioridade. Pode causar a sensação de engessamento do processo, mas garante que todos serão atendidos conforme fora combinado previamente e facilita a percepção de quando sobram ou faltam recursos.
2. Como gestor da Capacidade (PCP – Planejamento e Controle da Produção) – É uma pessoa que atua como um tráfego, determinando quem atuará em cada projeto e por quanto tempo. Esse gestor deve estabelecer critérios de priorização para determinar onde os recursos serão alocados e sob quais condições serão desalocados, além de acompanhar periodicamente se houve adiantamento/atrasos nos projetos para revisar seu plano.

No primeiro caso, toda a pressão é transferida das pessoas ao processo. Perde-se velocidade, é verdade, mas ganha-se em qualidade de serviço. Em termos de canais, considerando nosso exemplo, reduzem-se de 66 canais para 36, se tanto gestores quanto “recursos exclusivos” falarem com o PMO ou para apenas 10 canais, se apenas os gestores se comunicarem com o PMO.

Claro que uma vez alocados recursos do PMO, a quantidade de canais irá aumentar, mas dentro de um cenário controlado, sem overheads não-planejados.

Definindo prioridades

Existem muitas maneiras de fazer, é preciso definir quais critérios são prioritários para o cumprimento da estratégia.

Esportistas têm diferentes modos de treino para correr cem metros rasos e uma maratona, quem busca pujança muscular não terá fôlego para correr por horas seguidas. Da mesma forma que uma gazela é leve e rumina para ficar indefesa por menos tempo e o leão é sorrateiro e forte para agarrá-la para o jantar.

Acurácia e precisão são como linhas paralelas, não se pode cruzá-las. Em termos mais práticos:

• Busca-se flexibilidade ou confiabilidade?
• Otimização extrema de custos ou qualidade?
• Agilidade ou controle detalhado?
• Altos ganhos ou aversão a riscos?

Com base no consenso sobre o que é realmente importante para a empresa, podem-se priorizar os recursos, por exemplo:

• Por valor de contrato –  Quem tiver o maior contrato ganha e retém seus recursos em detrimento aos demais.
• Por potencial de faturamento – Nesse caso, um cliente com grande potencial de faturamento ganharia prioridade sobre outros que não tenham a mesma condição.
• Portfólio de clientes – Clientes novos podem ter maior ou menor prioridade.
• Portfólio de projetos/serviços – Independente do valor, o escopo de um projeto pode trazer aumento do portfólio de serviços, aumentando a possibilidade de fazer novas offerings e, com isso, aumentar indiretamente o faturamento.
• Clientes estratégicos / Curva ABC – Por algum critério, seja ele lógico ou arbitrário, a empresa pode definir uma lista menor de clientes que terão prioridade. Normalmente essa lista é definida com base nos critérios anteriores.

Gerindo conflitos

É natural a toda estrutura matricial que haja choques de interesses. O departamento 1 deseja o melhor atendimento possível tanto quanto o departamento 2.

O mais importante é que todos conheçam claramente os critérios de priorização. Se a empresa optar por definir uma lista de clientes ou projetos prioritários, deve combinar com os demais qual será o SLA. Assim, poderão se planejar junto aos seus stakeholders de acordo com esse acordo.

Com uma lista de projetos prioritários também é possível fazer alianças com as áreas de apoio para garantir um atendimento diferenciado. Um projeto dentro da “lista dos 10 mais importantes” não precisaria abrir chamados na TI, por exemplo. Nem fazer requisições complexas de compras e faturamentos. Mas isso só funciona se for acordado, pois as áreas de apoio precisarão provisionar a contratação de pessoas para atenderem a esses projetos.

Os projetos ou clientes que não estiverem na lista de prioridades, deverão gerenciar bem seus prazos, de acordo com os SLAs de cada departamento, mas alcançarão seus resultados da mesma forma, só que “mais lentamente”.

Quanto a alocação de recursos em departamentos cross, um simples procedimento operacional determinando critérios de alocação, prazos e meios de comunicação já resolve a maior parte dos conflitos também.

A empresa deve decidir se quer ou não deixar o quadro de capacidade livre ao conhecimento de todos, pois vendo recursos livres, os departamentos menos prioritários tentarão lutar por eles e isso pode gerar um pequeno caos.

A máxima para controlar essa situação é sempre a mesma: regras claras, adequadas à necessidade de negócio e, principalmente, cumpridas!

Espero ter ajudado!

Eli Rodrigues