Diagnóstico das práticas de Gerenciamento de Projetos (PMBOK)
É muito comum que as vagas para gerentes de projetos peça a certificação PMP como diferencial. Mas, na prática o que acontece é que o indivíduo tira a certificação, comemora com os amigos e depois guarda o certificado na estante, pois sua empresa acha que as práticas do PMBOK são desnecessárias, “conversa para boi dormir”.
Ocorre que o PMBOK foi construído (e tem sido revisado periodicamente) a partir das melhores práticas de mercado. Isso quer dizer que um grupo de pessoas visita empresas por todo o mundo em busca dos fatores que trazem os melhores resultados para os projetos.
Ignorar as melhores práticas significa ter que aprender por “tentativa e erro”, isso traz consequências graves para as empresas. Acho curiosa a capacidade humana de se prender a opinião de um grupo e deixar de lado toda ciência que foi desenvolvida ao longo da história, vai entender!
Se o mundo inteiro fizesse isso não teríamos carros, computadores, prédios e nem mesmo o que comer. Imagine que você, sendo um profissional de gestão, tivesse que aprender a construir seu próprio carro para ir trabalhar, tivesse que aprender eletrônica para construir seu computador, engenharia para construir sua casa e aprender a plantar, ao invés de pedir seu “pratinho” de comida a um garçom no restaurante shopping. O mundo inteiro voltaria à Idade das Trevas, antes do Iluminismo, quando a ciência foi forjada.
Apesar de toda lógica por trás desse raciocínio, as empresas continuam descobrindo por si próprias como fazer as coisas e sofrendo os impactos desse egocentrismo.
Impactos positivos e negativos de seguir o PMBOK
O quadro abaixo mostra as Áreas de Conhecimento do PMBOK, os impactos positivos e negativos de adotar a prática e os 21 erros clássicos da gestão de projetos associados, livro que publiquei em 2014 pela editora Brasport, após 3 anos de coleta de informações com gerentes de projetos de vários segmentos.
| Área | Impactos positivos | Impactos negativos | 21 erros |
| 4. Integração | O ciclo de vida do projeto é definido previamente, o projeto possui um plano combinado com todas as partes, existe um processo de monitoramento e controle e as regras de encerramento foram previamente combinadas. | O projeto é gerenciado conforme a experiência e as preferências de cada gerente de projeto, reduzindo sua previsibilidade e, por consequência, a capacidade de reagir antecipadamente aos problemas. | 1.Estou tocando o projeto
3. Como está indo o projeto? Legal! 13. Temos que encantar o cliente 14. O comercial vende até a mãe |
| 5. Escopo | Sabe-se o que é esperado do cliente, controla-se o desenvolvimento do projeto e obtém-se a aceitação do cliente | O cliente não recebe o que espera ou o que recebe não atende às suas necessidades | 4. Isso vai ficar para uma segunda fase!
10. Não era bem isso que eu queria 12. Terminei, mas ainda falta pôr em produção |
| 6. Tempo | Tem-se uma linha de base comparada periodicamente à realizada, o que aumente as chances dos projetos terminarem no prazo | Os projetos são entregues com atraso, existe muito overtime, rotatividade e pressão por produtividade sem base estatística | 2. Não tenho tempo para planejar
6. Precisamos melhorar nossa produtividade |
| 7. Custo | Tem-se um orçamento comparado ao realizado de fato, o que aumenta as chances do projeto ser entregue com lucro | Prejuízo financeiro nos projetos ou necessidade de manipular dados para atender às metas financeiras | 21. Vamos assumir o prejuízo e entregar o projeto |
| 8. Qualidade | Os parâmetros de qualidade são definidos e combinados com o cliente, existem ciclos de controle de qualidade antes das entregas e a garantia da qualidade é feita durante todo o projeto | O projeto é entregue com defeitos, surgem novos parâmetros de qualidade e processos no meio do projeto | 8. Auditoria? Preciso atualizar a documentação
11. Vamos precisar refazer tudo! |
| 9. Recursos Humanos | Todos sabem o que devem fazer, quais são seus limites de atuação. São orientados, premiados e “punidos” segundo uma política definida e tem suas necessidades de treinamentos supridas | Conflitos entre os membros do projeto, o time não sabe ao certo o que fazer e podem ser cometidas injustiças nas premiações e promoções das pessoas | 15. Santo de casa não faz milagre
16. Na hora H, os recursos não estão disponíveis |
| 10. Comunicações | O processo de comunicação é definido no inicio do jogo, observando as necessidades de cada parte interessada. Toda a organização sabe o que está acontecendo no projeto. | O projeto não passa informações esperadas ou falha na frequência necessária. Novas informações são pedidas de forma ad-hoc, o que aumenta o trabalho de gerenciamento | 9. Ninguém me falou nada sobre isso
20. Fala com o fulano que ele tem as lições aprendidas |
| 11. Riscos | Problemas são antecipados ou mitigados, evitando impactos no projeto. | O projeto sofre com situações inesperadas e incorre em atrasos, prejuízos e até a perda do cliente | 7. É culpa da chuva! |
| 12. Aquisições | Sabe-se claramente quando contratar fornecedores ou quando fazer internamente. O processo de contratação é claro, assim como as avaliações e pagamentos dos fornecedores. | Os fornecedores são contratados de forma ad-hoc, incorre-se em atrasos de pagamentos, mudanças de critérios nas avaliações e eventuais litígios | 19. Vamos fazer na Índia que é mais barato |
| 13. Partes Interessadas | Todos os envolvidos direta ou indiretamente no projeto foram mapeados, tem suas necessidades levantadas, discutidas e negociadas. Periodicamente se avalia seu engajamento, o que garante o apoio necessário para fazer o projeto sem maiores conflitos. | Surgem novas partes interessadas no meio (ou no final do projeto), o que traz novos requisitos não combinados, aumentando o trabalho de gestão de mudanças (planos, contratos e delivery). Ocorrem conflitos entre as partes interessadas, atrasos nas definições e aprovações. | 17. Desculpe, mas não tenho tempo para falar com você. Aliás, quem é você? |
Tenho sido um evangelizador há muitos anos, por um motivo simples: Seguir as boas práticas melhora o desempenho dos projetos e reduz o stress do cliente, do gestor, da empresa e de quem estiver trabalhando nele. Mas, diferente do que eu esperava, a grande maioria das empresas segue ignorando essas lições e fazendo do seu próprio jeito.
Uma forma simples de auferir a maturidade
Embora exista o modelo OPM3, ele não é do conhecimento do gerente de projetos comum, certificado PMP. Por isso, proponho um modelo baseado apenas nos processos do PMBOK.
Lista dos processos
Para realizar a avaliação deve-se baixar a planilha de referência, onde estão listadas as Áreas de Conhecimento, todos os processos do PMBOK e os requisitos mínimos para cada processo.
Classificação das práticas
Cada processo deve ser avaliado segundo a tabela abaixo, já configurada na planilha.
| Classificação | Sigla | Descrição | Pontuação |
| Atende totalmente | AT | Todos os projetos adotam de forma padronizada ou adaptada (tailoring) | 3 |
| Atende parcialmente | AP | Alguns projetos adotam ou todos adotam parcialmente | 2 |
| Não atende | NA | Não é uma prática adotada na empresa | 1 |
A classificação deve ser anotada no campo “atendimento empresa” junto com um comentário/justificativa, a pontuação é calculada automaticamente.
Resultados
Como cada processo pode pontuar até 3 pontos, basta multiplicar pelo total de processos para descobrir a pontuação máxima alcançável. Como o PMBOK 5 tem 47 processos, o número máximo será sempre 141. Se a empresa obteve 93 pontos, como no exemplo, sua nota de maturidade será de 66%.
Outra forma de mostrar é com um gráfico de barras, onde as classificações são traduzidas em cores (verde para Atende Totalmente, amarelo para Atende Parcialmente e vermelho para Não Atende) facilitando a identificação da área com menor maturidade.
Link para download da planilha aqui.
Plano de melhoria de processos
Uma vez que se tenha noção dos pontos mais críticos, deve-se construir um Plano de Ação para melhoria de processos, enfocando, principalmente na tríplice restrição (Escopo, Tempo e Custo) depois nas demais áreas.
O plano de ação deve seguir uma estrutura de implantação de PMO e observar os 5 desafios na implantação de um PMO. Feito isso, basta acompanhar o plano através de um ciclo PDCA e pronto, certamente a maturidade melhorará.
Eli Rodrigues
Eli, boa tarde! Poderia disponibilizar esta planilha acima, desde já agradeço. Um grande abraço e sucesso.
Oi Heráclito, obrigado por avisar. Adicionei um link ao post.
Eli