Ligando a Estratégia à prática do dia a dia

Missão e Visão

Toda empresa existe para atender a um propósito. Algumas vendem caixas de papelão e outras alta tecnologia, mas sempre há a geração de um produto ou serviço que beneficia o ser humano.

A esse benefício real dá-se o nome de missão. A missão de uma empresa de caixas de papelão pode ser a de “ajudar as pessoas a organizarem e transportarem bens”, o que lhe permitiria  criar os mais diversos tipos de contêineres e até, quem sabe, trabalhar com armazenamento e transporte também.

A visão, por outro lado, determina a direção para onde a empresa deseja seguir. Em termos práticos, é sua meta principal e deverá guiar o desenvolvimento da estratégia.

Estratégia

A estratégia nada mais é que um plano que determina como a empresa pretende alcançar seu objetivo principal (visão), sem deixar de lado o que já vem fazendo hoje (missão).

Para montar uma estratégia é preciso conhecer os concorrentes e os clientes. Em outras palavras, a melhor estratégia depende do contexto. É como na natureza, em que cada animal ou planta precisa buscar seu “lugar ao sol”, se todas tentassem sobreviver da mesma forma, provavelmente o melhor “concorrente” naquela modalidade específica seria o único sobrevivente e, em seguida, morreria de fome. Por isso, animais e plantas buscam formas distintas de lutar por sua sobrevivência, isso gera o equilibrio.

Planejamento Estratégico

As vezes soa difícil estabelecer metas, simplesmente porque a empresa não conhecem seu propósito e nem sabem aonde vão. Muitas nascem de oportunidades pontuais como um contrato, um funcionário que saiu para prestar serviços ou do aproveitamento de um serviço colateral. Mas, às vezes, o dinheiro entra por um lado e o propósito sai pelo outro.

Partindo do pré-suposto de que toda empresa possua uma visão clara e única, o passo seguinte seria definir suas diretrizes. Diretrizes são compostas por metas e medidas, como nos ensina o professor Falconi em seu livro “Gerenciamento pelas diretrizes”. Metas são coisas mensuráveis, o velho jargão da meta “smart“, enquanto medidas são ações que podem contínuas ou temporárias.

O conjunto de diretrizes monta o planejamento estratégico, que pode ser gerenciado em ciclos para avaliação da efetividade e revisão do plano.

Processos e Projetos

As medidas se desdobram entre processos e projetos, os processos são contínuos e os projetos temporários. Desta forma, todos podem colaborar com os objetivos estratégicos. Enquanto os processos mantém a missão da empresa em funcionamento, os projetos levam-na a realização da sua visão, pois são eles os “modificadores” do status quo.

Para gerir os processos, geralmente é estabelecido um setor de gerenciamento da qualidade, enquanto que para gerir os projetos é estabelecido um escritório de projetos.

Os indicadores, por sua vez, são desdobrados entre metas departamentais e individuais, isso permite que cada pessoa ou departamento consiga avaliar se está ou não contribuindo com a estratégia e também permite que a própria empresa eleja seus maiores contribuidores (possivelmente as pessoas que serão promovidas no futuro).

A maturidade processual demora um pouco para ser implantada, requer paciência. O modelo CMMI, dentre tantos outros, descreve muito bem as etapas de maturidade processual:

1. Ad-hoc – Nesta etapa cada um trabalha da forma que acha melhor, sem nenhum tipo de padronização. Surgem os heróis e as pessoas são avaliadas mais por suas atitudes que pela conformidade.
2. Repetível – Os processos são repetidos em múltiplos projetos e serviços, todas as pessoas trabalham da mesma forma.
3. Gerenciado – Além de serem seguidos, agora se pode controlar os processos. Sabe-se se há um desvio potencial ou real com antecedência e as ações preventivas/corretivas são tomadas no momento certo.
4. Mensurável – Sabe-se o tempo médio de cada serviço, quais habilidades são necessárias para cada um deles e, com isso, pode-se avaliar se um serviço tem levado tempo demais ou se está dentro do desempenho esperado. Ex: Se um processo de vendas leva em média 30 dias para encerrar, sabe-se que uma oportunidade com 20 dias que ainda está na etapa de elicitação demorará mais que o normal (ou o relatório não foi preenchido corretamente rs), o gestor consegue tomar ações com antecedência.
5. Otimizado – Uma vez que se tenham medições, podem-se fazer melhorias pontuais (pilotos) para otimizar os processos de forma quantitativamente gerenciada. Antes de implantar uma ideia para toda a empresa já se sabe se ela melhorará ou não o desempenho geral.

A partir do nível 4 pode-se observar claramente a fusão entre os processos e as metas. É claro que para avaliar um indicador de processo como uma meta é preciso alguma matemática, mas isso é assunto para outro post.

Informações e Expectativas

No final das contas, para ter uma integração perfeita entre o estratégico e o operacional é preciso alinhamento de informações e expectativas. As informações vêm da comunicação entre as pessoas e, para que a comunicação não se perca pelo caminho, é preciso rotina.

• Se novas regras surgirem nos e-mails todos os meses, as pessoas jamais saberão como se organizar, pois não há estabilidade. Da mesma forma, se alguém estiver ausente quando a regra foi posta, também não saberá o que fazer (Aqui um bom sistema da qualidade resolve, nem que seja uma intranet para postar as coisas).
• Se não houver reuniões efetivas, as pessoas simplesmente fugirão delas.
• Se os dados reportados nos relatórios de status não forem levados em consideração nas decisões, as pessoas simplesmente pararão de dar atenção a eles.
• Se parte do tempo do gestor for gasto com sistemas ruins que não integram informações, o tempo gasto para “copiar e colar”, o esforço certamente será descontado da motivação.

As expectativas vêm dos objetivos profissionais e das metas de cada um, se forem contraditórias geram conflitos, mas se forem complementares geram resultados. Por exemplo:

• Se um gestor precisa aumentar o faturamento e o outro entregar projetos com a máxima qualidade, certamente haverá faíscas. Em contrapartida, se um gestor precisa aumentar o faturamento e usar a “máxima qualidade” como forma de adicionar valor ao cliente, possivelmente conseguirá um maior ingresso financeiro.
• Se uma área precisa reduzir custos e a outra quiser fazer investimentos em marketing também haverá conflitos, mas se conversarem para setar valores e alinharem estratégias poderão trabalhar em conjunto.
• Se os processos de um departamento retardarem o trabalho de outro haverá perda, mas se o departamento impactado procurar entender o porquê dos processos e o outro departamento se dispuser a flexibilizar, estudando os impactos, ambos obterão sucesso.

Com isso, podemos inferir que o alinhamento das expectativas é fortemente influenciado por quanto as pessoas se comunicam para encontrar objetivos comuns.

Liderança

A empresa que quer chegar a algum lugar, define como fazer e como medir, distribui metas que se complementam entre os funcionários, mantém uma rotina de acompanhamento do progresso e estimula a comunicação fluida e aberta. Com boa comunicação, podem-se avaliar as mudanças de cenário e adaptar as diretrizes, evitando que situações de bloqueio se perpetuem na empresa.

Uma mensagem concisa deve ser passada diariamente a todos os funcionários da empresa, não apenas em palavras, mas principalmente em atitudes. Os problemas devem ser identificados e endereçados com velocidade, de modo que qualquer impedimento que atrapalhe a execução da estratégia seja resolvido.

Não se deve depender do heroísmo das pessoas, embora os heróis devam ser enaltecidos. Ao contrário, deve-se incentivar a colaboração para que todos trabalhem rumo a um objetivo maior, que é a visão da empresa (para o qual foi montada a estratégia). Ao mesmo tempo, o propósito de existência (missão) da empresa não pode ser esquecido e esse balanço só é possível com um componente secreto chamado “pessoas”.

De todos os aspectos, o mais importante é que a mensagem passada pela empresa, seja ela qual for, faça parte do dia a dia. Com o tempo, a cultura da empresa será moldada pelas atitudes da liderança, pela importância que dá a cada pessoa e pelo foco que tem nos objetivos definidos. Caso contrário, o próprio líder acabará sendo substituído pela massa ou a massa abandonará o líder.

Eli Rodrigues