Lean Office: Como estruturar um escritório enxuto

Lean

Lean é uma filosofia baseada no Sistema Toyota de Produção (STP) que tem o propósito de melhorar o fluxo de valor, eliminando desperdícios.

Seus princípios do lean envolvem o alinhamento estratégico (Hoshin Kanri), fluxo de valor contínuo, um sistema puxado na perspectiva do cliente e garantir a capacidade de resposta, através do monitoramento e da melhoria contínua.

O que é lean office

O lean office é a aplicação desta filosofia em escritórios de prestação de serviços. Por ser uma área nova, se comparada ao tempo de existência do STP, poucas empresas conhecem e tem aplicado suas práticas.

De um modo geral, o lean é um verdadeiro “caçador de desperdícios” e analisa cada processo da empresa para reduzir quaisquer esforços que não aportem valor visível e real ao cliente.

Pode parecer meio drástico, mas se mantivermos em mente que a eficiência de qualquer empresa é medida pelo seu EBITDA (resultado operacional), chegaremos a conclusão de que as ações mais importantes sempre estão ligadas ao aumento de receita e a racionalização de custos operacionais. Em outras palavras, quanto mais focarmos em atender ao cliente e menos custos operacionais tivermos, mais eficiente será o negócio.

Neste post, abordam-se os 8 tipos de desperdício do lean office e propõe-se uma abordagem simplificada para identificá-los e para compor um projeto de melhoria de processos.

Tipos de desperdício

Como dito, desperdício é qualquer atividade que não aporte valor ao cliente e na filosofia do lean office existem oito tipos, listados a seguir:

Superprodução	Inventário	Transporte	Movimento
Quando se produz mais do que o cliente necessita ou deseja. Exemplos: Trabalho produzido por prevenção Relatórios que ninguém necessita Informações analíticas ao invés de sumarizadas	Trabalho esperando para ser processado Exemplos: Solicitações aguardando aprovações, sobretudo em e-mails Projetos não finalizados Armazenamento de documentos obsoletos Processamento em lote Suprimentos ou equipamentos em excesso ou obsoletos	Movimentar o produto de um local para outro sem adicionar valor Exemplos: Layout ruim gerando deslocamentos desnecessários Distância dos clientes (quando são atendidos in loco) Múltiplas transferências ou aprovações	Passos adicionais para procurar ou aprovar Exemplos: Procurar por itens sem um local determinado (ex: pastas de um computador) Empregados que não estão trabalhando conforme o procedimento Triagem de materiais
Defeito	Superprocessamento	Espera	Intelecto
Entregas que não atendem às necessidades do cliente Exemplos: Erros de entrada de dados Inspeções e correções Perda de documentos	Esforço desnecessário para completar o trabalho Exemplos: Assinaturas múltiplas Informações coletadas que não tem utilidade Re-entrada de dados Softwares diferentes para trabalhar no mesmo documento Despacho de documentos Relatórios desnecessários	Ociosidade enquanto se espera pela completude de uma atividade precedente Exemplos: Assinaturas/ aprovações Pessoas ausentes em reuniões Demora na resposta de sistemas Equipamentos quebrados Aguardar datas para treinamentos (offline) ou retirar pessoas no meio dos projetos	Capacidades de pessoas que não são utilizadas ou alavancadas Exemplos: Autoridade limitada para fazer um trabalho Responsabilidade por tarefas automatizáveis Falta de treinamento ou processos confusos/ não documentados

Como identificar desperdícios

Poderíamos identificar desperdícios a esmo, reunindo pessoas para criticar processos, mas sem foco é pouco provável que a iniciativa trouxesse resultados concretos antes de esmaecer.

Por isso, propõe-se que a primeira atividade seja priorizar os serviços. Definindo o que tem maior retorno para a empresa, fica mais fácil conseguir apoio para investir na readequação. Além disso, com quick wins a iniciativa se torna sustentável, rentabilizando o esforço de análise com os resultados alcançados.

Priorizar os serviços

Nesta primeira etapa, devem-se mapear os tipos de serviços prestados e priorizá-los de acordo com a rentabilidade ou outro critério que expresse o benefício esperado.

Considere as seguintes fichas, como exemplo no contexto de empresas de software:

(A) Desenvolver um novo software	(B) Implantar um software existente	(C) Prestar sustentação a um software
Construir, desde a concepção, um novo software específico para um cliente. Considere os seguintes valores fictícios: Preço: 1.000.000 Rentabilidade: 50% Grau de risco: 80%	Aplicar um pacote de software sobre os processos de um cliente já conhecido. Considere os seguintes valores fictícios: Preço: 500.000 Rentabilidade: 30% Grau de risco: 45%	Alocar uma equipe para sustentar um software já implantado, corrigindo eventuais problemas e orientando usuários na sua utilização. Considere os seguintes valores fictícios: Preço (anual): 600.000 Rentabilidade: 30% Grau de risco: 30%
VME: 100.000 ou 10% do valor total *	VME: 82.000 ou 16,4% do valor total	VME: 126.000 ou 21% do valor total

* O Valor Monetário Esperado (VME) é calculado através da multiplicação do valor a receber, neste caso o lucro, vezes a diferença entre 100% e o grau de risco. Para o primeiro caso, sendo a rentabilidade é de 50%, o lucro esperado para o projeto é de 500.000. Sendo o grau de risco de 80%, o VME é de 100.000 (20% x 500.000) ou [(1.000.000 x 50%) x (1-80%)].

Se o objetivo da empresa for puramente a rentabilidade, o tipo de projeto mais prioritário seria o C, dada sua rentabilidade real estimada em 21%.

É claro que existem muitos outros critérios para priorizar um projeto, como: a relação com um cliente, o grau de diferenciação do serviço, a visibilidade no mercado, a abertura de um novo tipo de serviço etc. No entanto, o framework de priorização permanece o mesmo: tipificar, definir critérios e avaliar o custo x benefício.

Mapear o fluxo de valor

Uma vez que se conheça a priorização por tipo de serviço é possível mapear o fluxo de valor. Qual a percepção de valor do cliente? quais são suas expectativas e critérios de avaliação?

Por experiência (e cada empresa tem a sua), em se tratando de projetos de sustentação, as expectativas do cliente tangem os seguintes critérios, já enriquecidos com seus respectivos processos:

Valor Homem-hora	Tempo de resposta	Disponibilidade dos profissionais	Capacitação dos profissionais
Alocação de pessoas (staffing) Rotação profissional Avaliação de desempenho	Conhecimento do ambiente do cliente (onboarding do projeto) Softwares e equipamentos adequados Velocidade da internet Atividades administrativas	Capacidade de repor, treinar e recolocar profissionais Pesquisa de clima Gestão de pessoas	Recrutamento e seleção Treinamento

Se todas as áreas envolvidas entendessem a prioridade deste tipo de projeto e trabalhassem juntas para atender ao cliente, certamente não teríamos problemas em prestar um bom serviço, mas isto não é o que normalmente acontece.

Em geral, em cada etapa do processo há vários exemplos dos desperdícios citados anteriormente:

• Formulários para solicitação de pessoas e equipamentos
• Sistemas diferentes, requerendo a cópia de informações
• Tempos de espera para processamento das solicitações
• Falta de autonomia expressa pela necessidade de aprovações
• Deslocamento para reuniões, conversas e discussões sobre prioridades
• Regras que impedem o fluxo contínuo (ex: políticas de TI, período mínimo para processamento das solicitações, processos não documentados)
• Muitos relatórios e e-mails

Melhorar os processos

Para melhorar os processos é necessário que todas as áreas envolvidas se empenhem em discutir como tornar o fluxo de valor mais eficiente, e isto não é nada fácil.

Muitas empresas buscam otimizar o desempenho estabelecendo departamentos especializados, que constroem suas próprias regras, sistemas e processos. Mas, esta estratégia tende a propiciar uma “eficiência local” em detrimento do fluxo como um todo.

Para melhorar os processos é preciso auferir o quanto cada procedimento impacta na capacidade de gerar valor ao cliente, observando-se os critérios utilizado por este, para então adaptá-los (tailoring) para cada nível de prioridade específico.

Ilustrativamente, consideremos que a empresa estabeleceu uma fast lane para projetos do tipo C (prestar sustentação a um software). Isto significaria “empacotar” os serviços para atender a esta categoria de projetos, algo como o seguinte:

1. Abre-se a solicitação de abertura de um novo projeto do tipo C, especificando os profissionais, equipamentos e requisitos específicos
2. Obtém-se a aprovação para abertura do projeto
3. Todas as áreas recebem solicitações automáticas e pré-aprovadas para processar o pedido
4. O grau de prioridade é especial e o tempo de resposta é diferenciado
5. O andamento dos serviços de cada área é refletido num ponto centralizado, no mesmo sistema em que a solicitação de projeto foi aberta
6. O gestor do projeto, ponto focal da empresa no cliente, pode atentar-se em atender as expectativas do cliente, ao invés dos processos internos
7. Fim

Quantas empresas requerem que as solicitações (passo 3) sejam feitas em múltiplos sistemas, com cópia de informações e aprovações feitas caso a caso? Em quantas o nível de prioridade (passo 4) é rediscutido com cada departamento individualmente? Em quais situações um gestor de projetos recebe um relatório sumarizado do andamento de todas as atividades internas (passo 5), sem precisar fazer acompanhamento com cada área?

Pois é, enquanto discutimos procedimentos internos, as expectativas do cliente (passo 6) são esquecidas e a probabilidade de renovação ou de up-selling só reduzem.

Estruturando um projeto de melhoria de processos

Bem, se você chegou até aqui é porque está realmente interessado em construir um escritório enxuto (lean office), meus parabéns!

Então, como é praxe do blog apresentar abordagens práticas, deixo abaixo uma estrutura analítica de projeto para ajudar a organizar sua iniciativa:

Priorização de serviços	Mapeamento do fluxo de valor	Melhoria de Processos	Implantação
Elencar os serviços prestados ao cliente Categorizar os serviços Definir critérios de priorização Priorizar os serviços	Para categoria de serviço: Identificar o que é “valor” para o cliente Identificar os processos relacionados Elencar desperdícios	Discutir o fluxo de valor com todas as áreas envolvidas Identificar formas de eliminar os desperdícios Remodelar processos Atualizar ferramentas	Escolher um projeto como piloto Executar o projeto segundo o novo processo Avaliar os resultados Construir materiais de treinamento e todo o conjunto de envolvidos Institucionalizar em todos os projetos da empresa

Ainda há muito mais o que falar sobre lean office, mas este é o “resumo da ópera”. Em posts futuros discorrei em mais detalhes sobre os princípios e sobre nuances relacionadas a identificação e eliminação de desperdícios.

Espero ter ajudado!

Eli Rodrigues

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Referências:

• EXCELLENCE CONSULTING, Lean Office by Operational Excellence Consulting. Disponível em: https://pt.slideshare.net/oeconsulting/lean-office-by-operational-excellence-consulting
• LEAN IT. O que é Lean IT?. Disponível em: http://www.leanti.com.br/conceitos/3/o-que-e-lean-ti.aspx
• Lean Manufacturing Tools. The 7 Wastes (Mudas). Disponível em: http://leanmanufacturingtools.org/77/the-seven-wastes-7-mudas/
• Lean Manufacturing Tools. Waste of Overprocessing; causes, symptoms, examples and solutions. Disponível em: http://leanmanufacturingtools.org/121/waste-of-overprocessing-causes-symptoms-examples-and-solutions/
• MCMAHON, TIM. The 8 Common Wastes in an Office That Cause Downtime. Disponível em: http://www.aleanjourney.com/2013/02/the-8-common-wastes-in-office-that.html
• MOREIRA, Antonio. Os 7 tipos de desperdícios. Disponível em: https://pontotga.wordpress.com/2014/04/02/os-7-tipos-de-desperdicios/ 
• TRUJILLO. Paul. 5 lean inventory principles. Disponível em: http://www.waspbarcode.com/buzz/5-lean-inventory-principles/