Para que servem os relatórios de status

É comum que um novo Gerente de Projetos (GP) em início de carreira se sinta incomodado em construir relatórios de status. Às vezes, parece perda de tempo preencher informações que ele próprio já sabe, ao invés de focar-se em resolver os problemas do projeto.

Ocorre que raramente um GP consegue analisar os impactos de problemas em seu projeto no resto da empresa, pois geralmente estão posicionados em cargos de coordenação e com isso tem visão tática-operacional. Em outras palavras, é comum que os GPs não vejam seu projeto em relação ao portfólio e estratégia da empresa.

Relatórios de Status sintetizam informações de acordo com o mapeamento das Partes Interessadas. Mas o que as “Partes Interessadas” fazem com essas informações? Para ilustrar, apresento alguns exemplos a seguir.

• Projeto fora de prazo – Impede que novos projetos iniciem, reduz a previsibilidade e aumenta o risco dos negócios. Com isto, aumentam-se as margens de segurança (buffers), os custos e reduz-se a competividade. Quando a equipe poderá atender a novos clientes? O que fazer com os contratos que iniciariam em seguida? Contratar novas pessoas?
• Projeto que não cumpre o escopo – Embora seja um item básico não é fácil de cumprir, pois as expectativas mudam ao longo do projeto. Um fornecedor que não entrega o que foi combinado vende “gato por lebre” e o que que não gerencia escopo não atende as expectativas das partes interessadas.
• Projeto fora dos padrões de qualidade – Um produto abaixo da qualidade “esperada” causa grande impacto na percepção do serviço (por parte do cliente), quando existem pontos negativos que causam incômodos, frequentemente os positivos são esquecidos. Deste modo, a confiança dos clientes é abalada e há tendência de perda de negócios.
• Projeto fora do custo – O primeiro ponto a avaliar é se existe alguma estratégia por trás do custo, é comum que empresas façam preços reduzidos para conquistar novos clientes. Mas se o estouro for uma surpresa, devem-se analisar causas e alternativas para resolver o incidente e “matar” as causas.
  Dependendo de quem receber a informação, pode precisar analisar impactos no fluxo de caixa da empresa; a decisão de repassar, diluir ou assimilar o excedente e de continuar ou não com um cliente, fornecedor e até mesmo com o GP. Por isso, o relatório de status deve ser adaptado a cada uma dessas necessidades.

Um gerente de projetos existe para manter as expectativas atendidas. Em outras palavras, somos contratados para garantir que algo aconteça (o projeto) dentro de premissas e restrições previamente delineadas, mas também para informar a todos como as coisas estão indo, afinal, como vimos acima, impactos negativos transcendem nosso trabalho.

Assim sendo, é preciso “combinar o jogo” no começo e manter-se alinhado a ele e, sempre que houver mudanças, realinhar todas as partes interessadas. Por isso é tão importante enviar o relatório na mesma cadência e com o mesmo padrão de informações, enfatizando claramente os pontos críticos e, principalmente, o ETC (Estimate to Complete).

Se um GP não consegue resumir o andamento de seu projeto em poucos segundos (ou bullets), provavelmente não tem a visão geral do andamento. Então, um percentual de conclusão, uma data de conclusão (ou nos métodos ágeis, um burndown) e uma lista de pontos críticos e um plano de ação para correção deles, deve ser a base do relatório.

Também é fundamental enviar o relatório na mesma cadência, com o mesmo padrão de informações, enfatizando os pontos críticos, é uma prática fundamental, de “sobrevivência”. Se houver muitas coisas a lembrar durante o dia, vale a pena montar um “diário de bordo”, onde se anotam os fatos mais relevantes (e.g. desvios, problemas, paradas, mudanças, realinhamentos etc), facilitando assim a elaboração do documento.

O ideal é garantir que os stakeholders recebam as informações do relatório, seja numa reunião, ligação ou num resumo por WhatsApp. Mas, mesmo que ninguém leia o relatório de status, as situações foram registradas e distribuídas.

Os relatórios não lhe pareciam importantes? Agora que já conhece a relevância à estratégia da empresa e à “sobrevivência do GP”, veja alguns posts relacionados:

• Alinhamento estratégico entre projetos, processos e planos de ação
• Como fazer Relatórios de Status
• Reportando riscos para a diretoria
• Como fazer um Plano de Ação
• Definição e tipos de Partes Interessadas (Stakeholders)
• Como fazer a Matriz de Poder x Interesse das partes interessadas (stakeholders)
• Usando o Marketing na Gestão de Stakeholders

Eli Rodrigues