Síndrome do Portfólio Guloso

O que é Portfólio Guloso

A Síndrome do Porfólio Guloso é o nome que tenho adotado para o ato de assumir mais projetos do que se é capaz de executar. É como a criança gulosa, que enche o prato de doces, não consegue comê-los e acaba passando mal.

As empresas também se comportam dessa forma, sobretudo quando estão em crescimento acelerado, tentam fazer projetos demais e terminam entregando menos do que poderiam  se tivessem sido menos “gulosas”. Em outras palavras, ao tentar fazer projetos demais, reduzem a efetividade das entregas.

Causa

Isso acontece por causa dos gargalos, termo amplamente utilizando na indústria, que se refere aos pontos de estrangulamento ou restrições de um processo. É o ponto onde a velocidade de um processo se reduz por alguma restrição, isto limita a velocidade da produção.  O mesmo conceito pode ser aplicado à gestão do Ciclo de Vida de projetos, que também apresenta restrições . Por exemplo:

• Disponibilidade de executores diretos
• Aprovações financeiras
• Recrutamento de profissionais
• Contratação de fornecedores
• Compras de equipamentos
• Alocação do Gerente de Projetos
• Aprovações de Mudanças
• etc

Estas são situações que fazem os projetos sistematicamente perderem velocidade e podem ser entendidas como gargalos.

Aspectos psicossociais

Para o grupo de trabalho, o impacto pode ser significativo. O grupo percebe que não adianta se esforçar mais, pois o resultado não será alcançado. Sentem-se impotentes frente ao problema e progressivamente resignam.

Segundo a Teoria das Expectativas, se uma meta é impossível de ser alcançada, a motivação diminui (vide palestra “como manter sua equipe motivada“). Da mesma forma, se as pessoas sentem que não possuem condições de trabalho adequadas, também tendem a resignar (Vide “A parábola dos soldados desarmados e a teoria dos dois fatores“).

Deste ponto em diante, o grupo passa a trabalhar na “defensiva”, resguardando-se de metas e prazos muito agressivos para evitar punições. O gestor, se perceber o que está acontecendo, pode ter a sensação de que as pessoas estão fazendo “corpo mole” e por isso a grande desconfiança em relação à produtividade, sem perceber a Lei de Parkinson se instalando.

A Lei de Parkinson diz que as pessoas adicionam margens de segurança nas estimativas e posteriormente acabam fazendo com que o esforço se enquadre no tempo disponível. Se um projeto foi estimado em 10 meses, por mais que seja possível terminá-lo antes, ele certamente terminará em, no mínimo, 10 meses. (Fonte: 5 doenças do gerenciamento de projetos)

Como encontrar soluções

Para evitar que os projetos parem e as pessoas fiquem ociosas, as empresas tipicamente tomam decisões como: repriorizar projetos, fazer “força-tarefa”, contratar novos recursos ou terceirizar. Também costumam vir à tona discussões sobre a produtividade da equipe, senioridade de profissionais e até o comprometimento das pessoas. São falácias, se não forem aplicadas nos gargalos.

As soluções dependem das particularidades de cada cenário. As vezes, um controle de capacidade x demanda aplicado empíricamente já traz resultados significativos. Para casos mais complexos, é preciso mapear todo o Ciclo de Vida dos projetos e identificar os gargalos analisando os “tipos de projetos” mais frequentes. Pode ser necessário também medir os tempos médios, analisar dados históricos etc.

A verdade é que raramente as empresas consultam alguém de processos para ajudar a identificar gargalos, simular entregas e estimar recursos. Isso sempre parece um desperdício. E com isso, acabam investindo tempo e dinheiro sem obter o retorno esperado, entrando em ciclos de improdutividade. Se você não sabe exatamente como medir produtividade, eficácia das entregas ou balanceamento de porfólio (estou fazendo os projetos certos da forma correta? estou fazendo os tipos de projeto que me trazem o melhor ROI?), busque uma consultoria de gestão de projetos.

Eli Rodrigues